La sfida delle progettualità del PNRR e più in generale i processi di rigenerazione urbana e comunitaria innescati nel corso degli ultimi anni implicano la ridefinizione di principi, quale quello della governance, e di set di strumenti, quali quelli della pianificazione territoriale, della social innovation, dell’economia sostenibile e della transizione ecologica per implementare in modo nuovo le politiche pubbliche, le strategie imprenditoriali e i processi che esse riescono a innescare anche in relazione al livello di sostenibilità comunitaria e territoriale.
Due sono le prospettive di particolare interesse: quella del cambiamento dei meccanismi di governo comunitario e territoriale, e quella del cambiamento dei paradigmi socio-economici.
Laddove questi cambiamenti sono stati efficacemente implementati, si sono generati una superiore qualità e responsiveness delle politiche pubbliche e un miglioramento del rapporto costi/benefici, un maggior livello di razionalità nell’allocazione e nell’uso delle risorse e di efficienza complessiva dei sistemi, una più ampia produzione e condivisione di valore pubblico ed economico, una superiore produzione di capitale sociale, di capitale economico e d’innovazione sociale .
In tali esperienze è evidente il legame tra Community Governance e social innovation, che rappresenta un paradigma di riferimento e un modello interpretativo per comprendere attività e pratiche in grado di affrontare e soddisfare efficacemente ed efficientemente problemi sociali e bisogni individuali.
Vi è una duplice relazione tra governance comunitaria e social innovation[1].
In primo luogo, lo sviluppo di azioni e attività d’innovazione sociale comporta la necessità di definire nuovi meccanismi decisionali, nuovi modelli di organizzazione, nuovi meccanismi di raccolta e allocazione delle risorse, nuovi meccanismi di controllo.
In secondo luogo, le nuove dinamiche e strutture della governance hanno un’influenza diretta sui diversi attori individuali e organizzati, aumentando la loro efficacia e tensione a generare processi e azioni di innovazione sociale.
Il medesimo solido legame s’individua tra social innovation e rigenerazione urbana, essendo entrambe prodotte in un territorio in funzione delle sue caratteristiche spaziali e infrastrutturali e attraverso le relazioni e le dinamiche sociopolitiche e culturali dello stesso.
I processi d’innovazione sociale e di rigenerazione non avvengono solo all’interno di un contesto territoriale ma in risposta a problemi specifici di quel contesto e grazie all’utilizzo delle risorse peculiari di quel contesto: le risorse ambientali e quelle culturali, le organizzazioni e i network, la conoscenza, il capitale sociale e la fiducia, le infrastrutture fisiche, le risorse materiali e immateriali.
In questa prospettiva, tali processi sono anche da considerarsi processi d’innovazione territoriale perché contribuiscono a ridefinire e riarticolare i sistemi spaziali, le politiche territoriali, la percezione e l’uso delle infrastrutture e degli spazi pubblici anche in funzione della valorizzazione socio-economica degli spazi privati e delle relazioni socio-spaziali.
E’ quindi evidente il rapporto tra governance comunitaria, innovazione sociale e rigenerazione urbana.
Nell’impianto concettuale proposto, l’abitare e il vivere il contesto urbano e comunitario diventano di per sé uno strumento euristico che permette da un lato di rappresentare la complessità delle trasformazioni sociali ed economiche in atto e dall’altro di definire le caratteristiche delle risposte da produrre.
Questi processi sono emersi in modo evidente dall’analisi e dal confronto tra le trenta città europee ritenute eccellenti in base ai più importanti ranking e rating internazionali sulla sostenibilità[2].
Tale studio[3] ha permesso di definire, senza pretesa di esaustività, le venti linee guida e le cento azioni strategiche che caratterizzano un percorso d’innovazione dei processi di sostenibilità e di community empowering che prende la forma di un vero e proprio Community Regeneration Masterplan.
Tale strumentazione è in grado di:
- stimolare il coinvolgimento di tutti gli stakeholder e diventare il fulcro dei processi di governance delle comunità locali;
- favorire la definizione di strategie atte alla generazione di valore pubblico e di valore economico, allo sviluppo sostenibile, alla resilienza e alla competitività del territorio attraverso la realizzazione di progetti di ampia scala e la progettazione di servizi in grado di aumentare la qualità della vita, le opportunità imprenditoriali e l’attrattività del contesto locale;
- contribuire alla definizione di un modello interorganizzativo e multilivello in grado di coinvolgere stabilmente una molteplicità di attori locali, che si influenzano gli uni gli altri, e di produrre e condividere conoscenze attraverso relazioni di rete tra soggetti eterogenei.
L’analisi realizzata, coerentemente con le premesse citate, ha introdotto, a fianco delle tradizionali dimensioni della sostenibilità (sociale, economica e ambientale), le dimensioni della sostenibilità istituzionale e del disegno urbano.
Per le finalità di questo scritto si presentano dieci delle venti linee guida e cinquanta delle cento azioni strategiche attraverso cui innovare la sostenibilità per rigenerare le comunità urbane.
1. Le comunità urbane più evolute sono quelle che hanno saputo innovare il modello della governance comunitaria attraverso cinque azioni strategiche:
- interpretando la comunità urbana come una vera e propria struttura di governance;
- definendo un modello di governo partecipativo, reticolare e multilivello con obiettivi ampi come quello della rigenerazione urbana;
- verificando il modello in relazione alla sua capacità di garantire accessibilità, affidabilità, inclusività, comprensibilità ed efficienza;
- individuando politiche e azioni finalizzate a incrementare il capitale sociale territoriale;
- aumentando il livello di community capacity stimolando la collaborazione e sensibilizzando i cittadini sul fronte delle responsabilità delle proprie azioni.
2. Un modello di governance comunitaria solida, che evolva efficacemente nel tempo risolvendo le potenziali contraddizioni e conflittualità di un “governo oltre il governo” e garantisca un aumento del livello di coesione sociale, deve basarsi su cinque diversi ma complementari meccanismi:
- l’interpretazione della governance comunitaria come un governo “per l’azione” oltreché come un governo “dell’azione”;
- la convergenza e l’allineamento di interessi, visioni e culture dei soggetti coinvolti nei processi;
- la definizione e lo sviluppo di meccanismi formali di partecipazione tematica o territoriale e di individuazione e disegno delle azioni di rigenerazione urbana;
- la definizione e lo sviluppo di meccanismi informali di partecipazione diretta, di informazione e di sensibilizzazione dei cittadini;
- lo sviluppo di processi di integrazione tra i meccanismi formali e informali.
3. Le componenti territoriali che qualificano e rafforzano la dimensione di comunità devono essere valorizzate e strategicamente connesse o posizionate sul territorio per permettere:
- il consolidamento delle centralità territoriali per valorizzare l’organizzazione sociale e l’identità dei cittadini;
- l’aumento del potenziale di comunità sostenendo politiche e azioni generative d’innovazione e rigenerazione sociale;
- il perseguimento dell’obiettivo dell’autocontenimento dei quartieri per migliorare la qualità ambientale e della vita;
- lo sviluppo delle nuove forme di domiciliarità sociale quali il social housing e i welfare community center di nuova generazione;
- la valorizzazione e il rafforzamento delle organizzazioni e delle reti di relazioni formali e informali costituite dalla società civile.
4. La produzione di social innovation permette a una comunità di affrontare flessibilmente sfide sociali complesse generando soluzioni innovative attraverso cinque azioni strategiche:
- il perseguimento dell’obiettivo della resilient community per preservare la qualità della vita anche in situazioni di shock garantendo un certo livello di benessere nonostante la presenza di cambiamenti sfavorevoli;
- la pianificazione dell’innovazione digitale e dei nuovi servizi pubblici;
- la generazione di processi di innovazione nelle pratiche e nelle regole dei progetti sociali;
- la ridefinizione dei modelli organizzativi e gestionali;
- il ripensamento delle modalità di utilizzo degli spazi e delle infrastrutture pubbliche e private.
5. Si deve utilizzare il potenziale competitivo del territorio e gli investimenti in progetti di sviluppo della comunità per cogliere le opportunità dell’economia dell’appartenenza e per vincere la sfida dello sviluppo economico sostenibile attraverso:
- il sostegno alle imprese nella ridefinizione del loro spazio competitivo in una prospettiva di appartenenza e valorizzazione territoriale;
- lo sviluppo dell’economia delle esperienze valorizzando le aziende comunitarie profit e non profit;
- il supporto alla creazione di un’economia circolare condivisa a valore comunitario;
- l’investimento nei beni comuni e nella loro protezione ridefinendone finalità e modalità di utilizzo;
- lo sviluppo dei servizi ecosistemici e dei processi generativi di sostenibilità ambientale.
6. La sostenibilità economica è anche legata a un nuovo approccio di attivazione/riattivazione del tessuto formale e informale esistente e individua strategie, contesti e opportunità di sviluppo delle ampie e moderne dinamiche dell’economia dell’appartenenza attraverso:
- il perseguimento dell’obiettivo del policentrismo socio-economico e della mixité funzionale;
- la progettazione delle nuove centralità urbane per supportare la creazione e l’accelerazione delle start up, per sviluppare attività a valore aggiunto e per fornire servizi innovativi per le attività imprenditoriali e professionali;
- il ripensamento del ruolo e delle funzioni insediate nei distretti produttivi di nuova generazione e nelle ZES;
- il potenziamento dell’offerta commerciale di vicinato attraverso i distretti urbani del commercio e i centri commerciali naturali;
- la valorizzazione degli spazi pubblici e semipubblici e delle loro dinamiche di accesso all’interno della città.
7. Le comunità urbane devono interrogarsi su quale modello di città vogliono perseguire e su quali peculiarità vogliono investire per aumentare il livello di coordinamento delle dinamiche culturali, economiche e sociali e di attrattività nella competizione territoriale attraverso le seguenti azioni strategiche:
- la definizione di una “idea di città” proposta come una sfida collettiva volta al rilancio fisico, sociale ed economico dell’insediamento urbano;
- l’attivazione di un processo rigenerativo sia sul livello fisico-strutturale sia sul livello della messa in valore dell’identità;
- l’articolazione degli spazi pubblici in una logica di sistema in cui individuare polarità distribuite in aree strategiche per la promozione turistica esterna e la fornitura diffusa dei servizi ai cittadini;
- il rafforzamento delle caratteristiche identitarie dell’insediamento affinché si possano trasformare le peculiarità in direzioni di lavoro;
- l’utilizzo di un’architettura di qualità come strumento per la riorganizzazione insediativa.
8. Nella prospettiva della messa a valore delle identità, il disegno urbano può prefigurare come alcune aree del sistema complessivo della città possano essere destinate a funzioni mirate a promuovere le peculiarità/eccellenze locali attraverso:
- l’utilizzo del progetto urbano come strumento strategico;
- la mappatura dei luoghi del patrimonio storico-identitario a vocazione collettiva (disponibile, sottoutilizzato o in stato di abbandono) per integrarlo nel circuito degli spazi pubblici;
- la definizione di una strategia volta all’identificazione di ambiti di interesse tematico che rendono attrattivi i contesti urbani;
- il coordinamento e l’integrazione delle occasioni culturali e turistiche con quelle commerciali ed economiche;
- la realizzazione di luoghi di formazione, promozione, partecipazione, di servizi al turismo condivisi.
9. Lo scenario strategico della ricucitura degli spazi e dell’incentivazione delle aree verdi e protette permette di avviare un nuovo paradigma di mobilità sostenibile individuale e collettiva attraverso le azioni strategiche di:
- incentivare gli spostamenti individuali a piedi o in bicicletta in un sistema continuo di spazi pubblici all’interno di parchi, aree verdi e percorsi protetti;
- potenziare il sistema della mobilità collettiva integrandolo con logiche di riorganizzazione degli spazi urbani e dei servizi integrati;
- diversificare l’offerta di mobilità garantendo alternative praticabili agli spostamenti veicolari privati;
- predisporre i centri urbani ad accogliere le innovazioni apportate dall’introduzione futura dei veicoli a guida autonoma;
- rinnovare il parco vetture pubblico a favore di mezzi a basso impatto ambientale, confortevoli, attrattivi e capaci di essere competitivi nei confronti dei mezzi della mobilità privata individuale.
10. L’ambiente sta diventando per le comunità e le imprese una nuova leva per aumentare il livello di sostenibilità e di capacità competitiva, anche grazie alla possibilità di incrociare innovazione tecnologica e salvaguardia ambientale operando su:
- l’intervento sul patrimonio edilizio pubblico e privato per renderlo più efficiente dal punto di vista delle prestazioni energetiche;
- la predisposizione delle dorsali urbane digitali di Smart Grid contemporaneamente ai processi di rigenerazione fisica dello spazio pubblico con particolare attenzione agli aspetti energetici promuovendo una diffusa produzione di rinnovabili;
- l’educazione e l’incentivo con iniziative di premialità affinché i cittadini mantengano comportamenti collaborativi e rispettosi dell’ecosistema urbano;
- l’attivazione di politiche coordinate rivolte al mantenimento delle risorse naturali e alla salvaguardia della biodiversità;
- l’abbattimento delle fonti di inquinamento dell’aria, dell’acqua, della terra e gli sprechi di energia e di risorse attraverso piani di sviluppo coordinati.
Lo sforzo di analisi qui sintetizzato si sofferma sulle questioni più puntualmente praticabili da parte degli attori pubblici e privati; per questa loro natura operativa le linee guida e le azioni strategiche sono, quindi, un contributo di scelta e di proposta, un elaborato di ricerca e di progetto al tempo stesso.
Esse rappresentano sia un esito analitico, riferendosi al dibattito scientifico e ai casi studio analizzati, che interpretativo come proposta di declinazione delle tematiche affrontate nel contesto italiano e nel momento storico di profondo ripensamento e riorganizzazione degli insediamenti esistenti.
Francesco Manfredi
Professore Ordinario di Economia aziendale, Pro-Rettore alla Formazione Manageriale Postgraduate e Direttore LUM School of Management nell’Università LUM
Dario Costi
Professore Ordinario di Composizione Architettonica e Urbana e Direttore del laboratorio di ricerca “Smart City 4.0 Sustainable LAB” nell’Università degli Studi di Parma
[1] Pradel Miquel M., Garcia Cabeza M., Eizaguirre Anglada S., “Theorizing multi-level governance in social innovation dynamics”,in Moulaert F., MacCallum D., Mehmood A., Hamdouch A., “The international handbook on social innovation”, Edward Elgar, 2015
[2] Costi D., Manfredi F., “Rigenerare le comunità urbane. Atlante europeo e linee guida per le città italiane”, LetteraVentidue, 2022
[3] Manfredi F., Costi D., “Il Community Regeneration Masterplan. Strategie, linee guida e buone pratiche per la smart regeneration e la produzione di social innovation in comunità sostenibili e resilienti”, Report SNA – Presidenza del Consiglio dei Ministri, settembre 2021